丰田生产方式读后感 今天的制造业，乃至各行各业，从做规划、到看现场都会提到丰田生产方式。

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今天的制造业，乃至各行各业，从做规划、到看现场都会提到丰田生产方式。

而丰田生产方式的创立者大野耐一，大家已经耳熟能详，但丰田生产方式的创立者还有另外一个人，

可能大家并不是非常熟悉——他就是今天我要给大家介绍新乡重夫 。

为了让大家了解到这个人物的传奇性，先陈述一下历史环境。

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丰田生产方式的前因

丰田生产方式由两大支柱组成：一个是带人字旁的自働化，另外一个就是准时化。

带人字旁的自働化这个思想最早可追溯到丰田佐吉先生改进织布机的结构开始。

1890年佐吉首次发明了丰田式木制人力织布机，这种织布机的原理是：

只要用一只手前后推拉就能将纱横插；操作变得简单了，效率也比以前提高了4～5成。

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▲丰田佐吉发明的自动换梭织布机

1924年佐吉和长子喜一郎一起成功地开发了不停换梭式丰田自动织布机，

在高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子，这在世界上还是首创。这

种自动织布机，可以连续运转，一个工人能同时照看30多台织布机，从而轰动了欧美。

“一有异常马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于“自働化”发明的根本所在。

这些方法保证生产的产品质量稳定，使得生产的每个产品都是金钱，这是市场需求未被充分满足的市场环境。

然而，当时的日本，汽车在世界上并不占主导地位。

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▲年轻时代的丰田喜一郎

1930年丰田佐吉去世，告诫儿子要把汽车做的像父辈的织布机一样优秀。

1937年，丰田公司濒临破产，日本天皇决定全面进攻中国改变了丰田公司的命运——给丰田下了大批量的军用汽车订单，

其中举母工厂已经是名副其实的国家兵工厂。

当然，这也改变了中国的命运：

通常人们会以为我国生产的第一辆汽车是1956年下线，出自长春的第一汽车制造厂的解放汽车，实则那应该是新中国的第一辆汽车。

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▲张学良负责的1931年制造的中国汽车

中国的第一辆汽车于1931年5月31日在东北出厂，那时候的沈阳还叫奉天，感觉和丰田同音。

可惜好景不长，九一八事变后被日本的一家纺织机械的公司接手，而这家纺织机械公司的老板叫做丰田喜一郎。

注：

历史的看待1931年到1945年的14年抗日战争（坚持抗战八年是老教材），或者从1895年开始的甲午战争到1945年的这50年历史可以发现，

挑战中国、制约中国是日本资本家的发展趋势；同时期的欧洲也面临这样的浩劫，美国也一样。这正如马克思所言，资本家的发家史就是一部劳动人民的血泪史。

准时化则始于按需生产市场环境的产生，因为市场需求变弱了，发现规模化生产的产品买不出去，个性化的产品开始受到青睐，

全球恶劣的经营环境引咎丰田喜一郎主动辞职——得到的教训是必须做零库存，核心是彻底消除浪费。

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▲丰田公司的市场调查费用也不少，零库存的努力在背后

说到浪费必须提零库存，关联的说下三井财阀，因为三井财阀不但和军部合作密切，从事物流行业用到各类交通工具，

还给丰田提供了强大的现金流，即使2/3年不付款供应商，供应商也愿意给他做——有国家的和财团的背书。

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▲三井财阀核心企业

而我们普通的企业做零库存就是死路一条——最早的商业就是垄断市场、囤货赚差价，日本电容电阻一涨价，

中国的电子厂成本控制不住了，别人充分掌握了供需市场，走向了垄断，乃至狙击一个国家的经济走向。

当然不要走极端认为是反对零库存，要看环境，要积极的理解。

另外，日本有”组织的三菱，人的三井，团结的住友”这一说法，可见财力的力量是巨大的，可以让鬼推磨。

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▲三井财阀中的世界500强企业

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丰田生产方式的后果

1941年，太平洋战争爆发因战争而不得不断念的丰田喜一郎把自己的梦想托付给了时任丰田专职董事的丰田英二，希望他能在3年内追上美国。

但是，当时美国汽车行业的劳动生产率已超过日本8倍，同时因为战败，丰田正面临着材料及资金严重短缺的困难。

丰田英二和时任机械厂工场长的大野耐一认为，要和欧美的高效生产设备比高低，

就必须将自働化的思想渗透到制造工序的每个细微之处，从而提高员工劳动的附加价值，创出高效益。

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▲丰田生产方式体系形成历程

丰田生产方式的正式形成，从时间上看，基于JIT的看板拉动是在1960年，而带人字旁的自働化是1950年-1970年，这里就是为何要提新乡重夫的原因了。

看板拉动的灵感来自大野耐一在美国视察看到超市运作后获得的灵感，支持了对丰田喜一郎的思想变成现实。

同样带有人字旁的自働化也是源于实践操作——新乡重夫提到的SMED，快速换模，最早在1950年，

他自认为真正形成操作要领是1957年，最终总结成为思想是1970年，对于晚了的13年思想总结认为是一大遗憾。

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▲新乡重夫对快速换模的思想总结

注：或许我们也有很多改善方法和套路，但是却没有形成体系和思想，是否也会成为一大遗憾呢。

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▲大野耐一对快速换模的认可

为什么这么说，因为最早的换模需要二十多个小时，最后的标准水平是60秒以内，支持了大野耐一的准时化生产要求，

换句话，没有快速换模，就没有个性化的产品，就不能实现准时化。对此大野耐一是肯定的态度，且新乡重夫也颇为认可。

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新乡重夫的质量思想

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新乡重夫是质量专家，世界制造领域的诺贝尔将奖——新乡奖，就是为纪念他而设立的，可见是德高望重，功勋卓著。

对质量的看法：

1.判别检验与反馈检验

判别检验是为了找出不良品的检验，如同开“死亡证明”，却什么都做不了；

反馈检验是为了减少不良品的检验，把“诊断报告”传递给质量部门，进行查错纠正。

意外的是大部分工厂认为，判别检验就是检验。估计今天很多工厂不仅是这么认为也是这么做的吧。

补充一句，在新乡重夫指导工厂时，他遇到过很多咨询、顾问，

发现他们的套路、术语比丰田公司的人还熟悉，但是对其涵义的理解完全是大相径庭，望文生义。

2.发现不良品的检验与不制造不良品的检验

在制造工厂有很多壮观的检验装置检查不良，我们熟视无睹，赞叹自动化技术水平多先进。

实质意义是：不是在不良品发生后去检验，展示技术的巧妙，而是实现不制造不良为目的的检验。

就是说，有缺陷的产品不能进入下道工序。

3.抽样检验与全数检验

1951年日本引入美国的质量统计与管理方法，认为“全数检验”很麻烦，所以推崇统计学这种抽样的检验方法。

1965年，在董事会上有人提出：只要有一个产品不良被投诉，那么对消费者而言就是公司产品有问题。

这个概风声迅速传播，换言之，公司的产品不可以有一件不良品。

新乡重夫的心得是，抽样检查只是合理了检验方法，绝非合理了质量保证。

突然想到了很多全数检验的方法，对于抽样检验是最佳方法，只能感到遗憾……

注：前面3点说的是质量的思想，后面4点说技巧。个人认为技巧不重要，反而是方向重要，毕竟科技在进步，但对问题的实质因为年代久远和理解差异而逐步偏离轨道。

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4.全数检验——顺次点检

顺次检验，就是前工序做完自己检验，传到后工序时，先检验再作业。

目的是放置前面的人检查不到位，所以才二次检验；原理上虽然可以立即反馈，可是做错了很多东西不能复原。

5.全数检验——自主检查

从观念上讲这个更加优秀，从成本上讲这个更低。就是每个人自己做和检查自己的产品，后工序不会检查；

发现不良就要深刻反省和改进。

很多刚开始做汽车零部件的供应商很难接受，认为可以设驻厂检验，自己出人力和成本；可汽车公司认为拿人的生命开玩笑，坚决抵制。

发现不良可以共同纠正和改进，但就不同意搞二次检验。

6.全数检验——源头管理

源头管理是自主检验的升华和加强，分两种情况，一是纵向源头管理，二是横向源头管理。

纵向源头管理：回溯上游的质量隐患与解决方法；横向源头管理，基于自己工序内部质量影响的条件并进行管理。

7.全数检验——防呆法

防呆(Poka-yoke、Fool-proof)含义：即是防止呆笨的人做错事。亦即，连愚笨的人也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧法。

具体而言的说”防呆法”是：

• 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造──不需要注意力。
• 具有外行人来做也不会错的构造──不需要经验与直觉。
• 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造──不需要专门知识与高度的技能。

注：以上四点是书中分享的全数检验思想和方向，值得思考。

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新乡重夫提到的他写的几本书和文章

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▲书名《新乡重夫谈丰田生产方式》

书中提到新乡重夫的发布的书与文章有6次，看看大家能否找到和分享一下：

1）丰田的现场管理

2）丰田生产方式

3）工厂改善的系统性思考

4）工厂改善的原点志向

5）改善机器设备布局的技法

6）机器布置的改善技法

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结语

新乡重夫说，外界看丰田生产方式，就是看板管理；

认为搞看板管理就是丰田生产，结果实践发现，按照丰田裁出的衣服怎么穿都不合身。

内行一点的人看丰田生产方式，就是一个生产体系，只要生产形成一个体系，充满活力就是好的生产方式。

实质的看丰田生产方式，就是一种观念，彻底消除浪费，无论是产品过量或者质量过于或者不及造成的浪费，

还是产品流程、信息、组织的浪费都是要排除的，目的只有一个持续的赚钱。

降低工时和减少人力不是目的，没有一个公司靠这个挣钱，但这却是唯一能让大家一起拧毛巾的方法，

只有一个好的组织精神状态和活性态度——永远充满危机感、努力学习、积极创新才是组织长期运行的动力和希望，毕竟社会最终是人构成的。

处于当今的全球化时代，日本一个岛国屹立于世界经济体，其工业技术是重要的基础和保证，且做到战平结合。

从一个国家、民族的高度去运筹一个企业的经营与发展（能与员工共进退、同生死的丰田喜一郎，示范出这样的企业家，员工能不卖命么；

对于一味压榨人力的企业要深思啊——不信任是最高的成本，一个简单的事情要付出几倍的沟通），若从这个角度理解丰田生产方式意义的深远性远不止于生产效率吧